El Brexit refuerza a Lidl y Aldi: ¿adiós al 'Big Four' en Reino Unido?. Las dos empresas se verán beneficiadas por la salida de Reino Unido de la UE frente a Tesco, Sainsbury’s, Morrisons y Asda.

Ambas suben sus ventas; sus rivales, no

  El Brexit refuerza a Lidl y Aldi:  ¿adiós al 'Big Four' en Reino Unido?

Las dos empresas se verán beneficiadas por la salida de Reino Unido de la UE frente a Tesco, Sainsbury’s, Morrisons y Asda.

La decisión del Brexit aún está caliente y el retail británico está analizando los efectos que tendrá la salida de Reino Unido de la Unión Europea. Según la consultora Kantar, Aldi y Lidl podrían ser las cadenas más beneficiadas, debido sobre todo a su apuesta por los precios bajos ya consolidada en las islas y por contar en sus lineales con más productos británicos, sobre todo en frescos, respecto a rivales como Tesco, Sainsbury’s, Morrisons y Asda, que sufrirán más la debilitación de la libra. En Reino Unido ya se especula con la idea de que el famoso 'Big Four' se quede pronto en el olvido y se convierta en los próximos años en el 'Big Six' con la inclusión de Lidl y Aldi.


Las dos cadenas de origen alemán se beneficiarán de su apuesta por los productos locales de Reino Unido, tanto en frutas y hortalizas como en carne. De hecho, podrán aumentar, según Kantar, su oferta en frescos, que ahora significan el 50% de sus ventas. Aldi, incluso, tiene como política tener el 100% de carne fresca británica. Esta relación mayor con los agricultores y ganaderos británicos respecto a otras cadenas significa para Aldi y Lidl que "están en una posición más fuerte que sus rivales" a corto y medio plazo, según se vaya resolviendo la salida de Reino Unido de la UE, explica Kantar.


 "Lidl y Aldi podrán absorber el incremento de los precios y la inflación por tener un surtido más limitado, por la mayor delgadez de sus cadenas de suministro y, lo más importante, por sus economías de escala", indica.


Kantar también subraya que Lidl tiene la intención de invertir en los próximos tres años en la construcción de nuevas tiendas (entre 40 y 50 cada año), en la transformación de las ya existentes y en el desarrollo de nuevas líneas de producto. Aldi, mientras tanto, espera tener 1.000 establecimientos en el año 2022. Estos planes de inversión se mantendrán, más con la libra cayendo y el euro cogiendo aún más fuerza, mientras que sus rivales no podrán ampliar tanto sus superficies comerciales.


Los retailers británicos notarán más los efectos financieros del Brexit. Por ejemplo, su capacidad para importar mercancias de la UE se verá afectada al tener una libra más débil respecto al euro. Además, respecto a los frescos, Kantar Retail destaca que la mayor parte se obtienen de Estados Unidos. "En el caso de Tesco casi el 50% de la mantequilla y el queso que se consume en Reino Unido proviene de la leche procedente de los mercados de Estados Unidos", comenta la consultora.


 Con el Brexit, la capacidad de los minoristas de tener buenas condiciones comerciales con sus proveedores estadounidenses "se verá afectada de manera adversa". Kantar señala que los mayores precios de las materias primas y de las tarifas también tendrán un impacto en la producción de productos de gran consumo tradicionales. -


Según Kantar Worldpanel, la cuota de mercado combinada entre Lidl y Aldi en Reino Unido está ahora mismo en un máximo histórico del 10,5% (muy cerca de Morrisons): 4,4% es para la primera y 6,1% es para la segunda. Seis de cada diez británicos han visitado algún supermercado de alguna de las dos cadenas en las últimas doce semanas. Lidl ha aumentado sus ventas el 13,8% entre junio de 2015 y junio de 2016, mientras que Aldi lo ha hecho el 11,5%.


Para los 'grandes', la tendencia negativa de los últimos años se mantiene. En el mismo periodo citado, las ventas de Tesco cayeron un 1,3%, mientras que en Morrisons las ventas cayeron un 2,4%. Sainsbury’s ha tenido un -1,4%, mientras que en Asda la bajada es del 5,9%. -


Origen información: GranConsumo

Reino Unido: Morrisons y Asda son quienes peor tratan a sus proveedores/

Reino Unido: Morrisons y Asda son quienes peor tratan a sus proveedores


Los diez principales supermercados del Reino Unido han reaccionado a las preocupaciones expresadas por el Groceries Code Adjudicator (GCA) y los proveedores están notando los beneficios. Según la encuesta de YouGov encargada por el GCA, el 62% de los proveedores directos dicen haber tenido algún problema el año pasado, frente al 70% de 2015 y el 79% de 2014. Los proveedores han calificado a Aldi, Sainsbury’s y Lidl como los tres principales supermercados en cuanto a un cumplimiento del código de prácticas "bueno" y "en su mayor parte" durante los doce meses anteriores. Morrisons, Asda y Iceland son quienes peor tratan a su proveedores de entre las diez principales cadenas del Reino Unido, según el estudio. Una quinta parte de los proveedores de Morrisons señalan que el supermercado rara vez o nunca cumplía con el código de la industria, en comparación con el 2% del supermercado con mejor comportamiento, Aldi. (theguardian.com / gov.uk)

Morrisons, Asda and Iceland treat suppliers worst, says watchdog

A fifth of Morrisons’ suppliers said supermarket rarely or never complied with rules, with Aldi the best performer




Morrisons was not fined as it had responded swiftly to concerns, the Groceries Code Adjudicator said. Photograph: Bloomberg via Getty

Sarah Butler

Morrisons, Asda and Iceland have been tagged as the grocers who treat their suppliers the worst among the UK’s 10 major chains, according to a report by the industry watchdog.

A fifth of Morrisons’ suppliers told the Groceries Code Adjudicator (GCA), Christine Tacon, that the supermarket rarely or never complied with the industry rule book compared with 2% for the best performing supermarket, Aldi.
The findings come after it emerged last week that Morrisons had been forced to refund money to suppliers after it was found to have sought cash lump sums of £2m or more from them to support its profits in defiance of the groceries code.
The GCA has the power to fine supermarkets up to 1% of their turnover if they do not comply with the code, but Tacon said Morrisons did not need to pay up because it had responded swiftly to her concerns.

Morrisons' treatment of suppliers again highlighted by watchdog

The grocer had demanded some suppliers pay extra lump sums of £2m in 2015 after similar breaches the year before                       

                           

However, supermarkets were told Tacon would be doubling the levy she charges the 10 big companies covered by the code to £2m this year in order to fund a potential investigation.
For the first time, the retailers will also have to pay a bigger proportion of the levy if they are involved in the key issues she will be examining in the coming year.
The key issues to be investigated are: charges for artwork and design services; delays in payment; margin maintenance; “pay to stay” arrangements in which fees are demanded for new supply contracts; and payments for better shelf or store positioning.
Tacon has launched a formal consultation into payments for better positioning of goods, the last of those five key issues, after her first formal investigation – into practices at Tesco – was published in January.
“During my investigation into Tesco I found areas of concern about the issue of payments for better positioning or increased share of shelf space,” she said.
“I came across instances where a Tesco request for investment resulted in the supplier asking for share of shelf space commitments, product placement near competitors and exclusivity. Such arrangements appear to have the potential to have an adverse effect on competition through retailer acceptance of large sums of money from suppliers in exchange for better positioning or increased shelf space.”


The consultation is open for 12 weeks until 19 September

Aldi was rated best by suppliers. Photograph: Martin Godwin for the Guardian

Tacon said she was disappointed that the number of suppliers saying they would bring an issue to her remained stubbornly low at 47%. More than half of those questioned said they would avoid approaching the regulator because they feared damaging relations with a retailer.This is despite the publicity around the Tesco investigation and a clear demonstration that I can carry out a complex investigation with significant findings and benefits for suppliers with no identities revealed,” she said.“In the coming year I will be redoubling my efforts to overcome this fear factor and also to reach suppliers overseas where knowledge of the GCA remains low.”According to the YouGov survey carried out on behalf of the GCA, 62% of direct suppliers said they had experienced an issue in the past year – compared with 70% in 2015 and 79% in 2014.Suppliers rated Aldi, Sainsbury’s and Lidl as the top three supermarkets in terms of complying “consistently well” and “mostly” with the code during the previous 12 months.Morrisons was the worst, preceded by Iceland and Asda, where 19% of suppliers said they rarely or never complied with the code. Suppliers labelled Asda as the supermarket where behaviour had worsened the most in the past year. Nearly a quarter of its suppliers who were questioned said Asda’s compliance with the industry code had worsened.Direct suppliers also told YouGov that most retailers had improved their behaviour in the past year, with the highest performer identified as Tesco:– 65% of those supplying the chain said its practices had improved and only 5% reported a deterioration.


Origen información: The Guardian y FreshPlaza

"La fruta se mantiene fresca hasta tres días más en bandejas de cartón ondulado"

"La fruta se mantiene fresca hasta tres días más en bandejas de cartón ondulado"

Un estudio científico señala que las bandejas de cartón ondulado mantienen las frutas más frescas y más seguras que las cajas de plástico reutilizables (RPC, por sus siglas en inglés) y pueden reducir de forma significativa la contaminación causada por microorganismos patógenos y que causan la descomposición.

El estudio, llevado a cabo por la Universidad de Bolonia, ha descubierto que las bandejas de cartón ondulado garantizan una mejor calidad y una vida útil más larga para las frutas envasadas al reducir la contaminación cruzada microbiana en las frutas, lo que disminuye el riesgo de infecciones alimentarias y aumenta la vida útil de la fruta, que a su vez contribuye a la frescura, el aroma, la apariencia y el sabor de la fruta.

La contaminación microbiana de las frutas y las hortalizas es una causa principal de preocupación para los minoristas. La contaminación puede tener dos efectos característicos. En el caso de las bacterias patógenas, está en riesgo la seguridad alimentaria. En el caso de las bacterias que causan la descomposición, estas afectarán a su vida útil. En ambos casos, el papel del envasado puede ser decisivo.

El estudio está dirigido por la profesora Rosalba Lanciotti, del Departamento de Ciencias Agrícolas y Alimentarias de la Universidad de Bolonia. Se ha examinado el intercambio de microbios entre los productos agrícolas y el envasado, y viceversa. El estudio tenía un interés particular en cómo las diferencias entre los materiales de envasado pueden influir en la contaminación cruzada.

Los resultados han revelado diferencias estadísticamente similares en la calidad microbiológica entre los productos agrícolas envasados en RPC y en bandejas de cartón ondulado.

Los investigadores envasaron melocotones en envases deliberadamente contaminados, tanto bandejas de cartón ondulado como RPC, con la misma cantidad de Escherichia coli, Saccharomyces cerevisiae y Pseudomonas spp., y, a continuación, midieron la transferencia de los microorganismos a las frutas envasadas. Las pruebas mostraron que las frutas alcanzaron niveles de contaminación generalmente asociados con la descomposición de las frutas entre 48 y 72 horas antes en las cajas de plástico que en las bandejas de cartón ondulado.

Todos los melocotones estaban lavados con agua corriente y después esterilizados con una solución de sodio, enjuagados con agua esterilizada y, por último, secados con aire antes de las pruebas. También se tuvieron en cuenta factores que podrían contribuir, como la temperatura durante el almacenado, el tiempo transcurrido antes de la venta y los daños superficiales en cada melocotón. Los resultados de las pruebas mostraron que todos ellos influyeron en la transferencia microbiana del material de envasado a la fruta, pero la transferencia considerada de microorganismos de descomposición siempre era inferior en las bandejas de cartón ondulado.

Las pruebas también mostraron que, en algunas condiciones durante los ensayos (es decir, las elevadas temperaturas de almacenado), hasta el 95% de los melocotones envasados en RPC se contaminaron con E. coli tras 48 horas envasados en cajas de plástico contaminadas deliberadamente. Por el contrario, el nivel de contaminación de E. coli nunca superó el 25% de los melocotones envasados en bandejas de cartón ondulado contaminadas con los mismos niveles de microorganismos.

Estas pruebas han permitido a la profesora Lanciotti y a su equipo (principalmente la doctora Francesca Patrignani y el doctor Lorenzo Siroli, en la fotografía) concluir que los melocotones envasados en bandejas de cartón ondulado llegan a los consumidores en un estado más fresco y seguro que los envasados en cajas de plástico.

Jan Gramsma, director de mercado y medioambiente de FEFCO, afirma que estas pruebas han sido una de las muchas confirmaciones de que los envases de cartón ondulado son más limpios y seguros. "En lo relativo a la prevención de la contaminación microbiológica, la ciencia no lo duda: el cartón ondulado es muy superior a los RPC", afirma. "Tanto la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria como el Centro de Control y Prevención de Enfermedades de EE. UU. afirman que los productos agrícolas frescos pueden ser una fuente de contaminación que puede producir infecciones alimentarias. Hasta ahora, no teníamos pruebas irrefutables de que el envasado fuera un factor. Nuestro mensaje para los minoristas es sencillo y claro: el cartón ondulado mantiene los productos agrícolas frescos y seguros".

El estudio llega en un momento en el que se han manifestado recientemente otras preocupaciones acerca de la higiene de los RPC. El pasado noviembre, el Departamento de Ciencias Alimentarias de la Universidad de Arkansas demostró que los procedimientos típicos de limpieza industrial no consiguen desinfectar los RPC. El equipo del estudio dirigido por el doctor Steven Ricke descubrió células de salmonela en las cajas incluso después de limpiarlas. Señaló que las bacterias se esconden en las grietas y fisuras de la superficie de la caja, lo que dificulta que los desinfectantes industriales lleguen a ellas. El doctor Ricke explica que las afirmaciones de la industria de que las cajas están "limpias en un 99,5%" impresionan, pero que el 0,5% restante podría albergar millones de células.

Más información:

Nathalie Schneegans

Directora de comunicaciones

Tel.: +32 2 6500832

nathalie.schneegans@fefco.org

www.corrugated-ofcourse.eu

Origen información: FreshPlaza

Carbonell quiere recuperar sus orígenes. Aparca los caóticos últimos 15 años, y ‎recuerda su fantástica historia de 150 años. Comentario de Wines Inform Assessors

Carbonell quiere recuperar sus orígenes

Aparca los caóticos últimos 15 años, y ‎recuerda su fantástica historia de 150 años

Carbonell, marca perteneciente al Grupo Deoleo, líder mundial en envasado de aceite de oliva, presente en 43 países y con una facturación de 139 millones de euros en 2015, acaba de cumplir 150 años desde su fundación en 1866 en Córdoba por parte de Antonio Carbonell Llácer.

Fue sin embargo su hijo, Carlos Carbonell y Morand, el verdadero impulsor y principal artífice de algunos de los grandes logros de la compañía, ya que fue él quien logró situarla en la primera década del siglo XX a la cabeza en las exportaciones de aceite, y convertirla en una de las empresas del sector agroalimentario más importantes del país, con presencia de gran parte de sus productos en mercados de todo el mundo.

Según Jorge Escudero, director del Sur de Europa de Deoleo, “Carbonell forma parte inherente del patrimonio gastronómico español, siendo una marca indispensable de las cocinas españolas desde su origen, y durante muchas generaciones. Estamos muy satisfechos de cumplir estos 150 años, una cifra que demuestra la solidez, experiencia y compromiso de la compañía con los consumidores y la sociedad española en su conjunto”.

Hitos de una gran marca
•    El año 1888 Carbonell recibió la Medalla de Oro por sus aceites de oliva, en la Exposición Universal de Barcelona en 1888. Gan el concurso internacional convocado por el Almirantazgo británico para la provisión de aceites para su Armada.

Este contrato de suministro se mantendría durante más de 30 años, lo que dado el amplio despliegue de la Royal Navy (la mayor flota del planeta por aquella época, en la que el Imperio Británico conoció su máximo esplendor bajo el reinado de la reina Victoria) extendió la marca prácticamente por todo el mundo.

•    En 1904 se establece a la mujer cordobesa como imagen de marca, un hito cargado de simbolismo y que todavía hoy se mantiene, como referencia directa a sus orígenes.

•    En 1922 se realiza la compra de sus primeras almazaras para prensar el aceite, con lo que comienza su consolidación gracias a la adquisición de numerosas fincas de olivar durante las primeras décadas del siglo XX.

•    En 1950, Carbonell se convirtió en la primera marca de aceite a nivel mundial con presencia en más de 70 países, liderando las exportaciones de aceite en España. La compañía fue pionera en introducir los primeros envases de cristal.

•    En 1970, nace Carbonell 0,4 y en 1987 la compañía recibe el premio especial del Centro de Envase del vidrío a la botella Mezquita.

•    A partir del año 2000 se produjo el lanzamiento de los productos más exclusivos, como el aceite “Primera Campaña” (2004), o el “Primera Campaña Antonio Carbonell” (2011-2012), que rinde homenaje al creador de la compañía.

•    Desde el año 2006 los aceites Carbonell se producen en la instalación de Alcolea-Córdoba bajo certificado de gestión medioambiental.

•    En el año 2012 introdujo en el mercado diseños innovadores como el novedoso sistema de aceite en spray.

De cara a la celebración, la compañía ha editado un libro conmemorativo titulado “150 años en casa. Libro de recetas de familia”, que narra la historia de cinco mujeres de diferentes generaciones, cuyas vidas y recetas se entrelazan con la evolución de la compañía. También está previsto un acto conmemorativo en el que la marca cederá a la ciudad de Córdoba el busto, tallado por Mateo Inurria, de la figura de Carlos Carbonell, emprendedor hombre de negocios que impulsó la marca desde su creación.

Comentarios de Wines Inform Assessors

¿Quién es Carbonell hoy en dia? ¿Quién es Deoleo? ¿Qué personas hay detrás? ¿Con qué filosofía?

Miro la web y no encuentro nada. Carbonell ha tenido una imagen de prestigio en los años 60/70 en mi recuerdo como consumidor pero el etiquetado poco atractivo actual, la falta de visibilidad de propiedad y trabajadores, la sede deslocalizada a Madrid respecto de la zona de producción no generan el interés ni la confianza al comprar.

La búsqueda de autenticidad en los productos que compra el consumidor es un valor importante y en un mercado sano cada vez debiera serlo más.

Carbonell/Deoleo debiera mostrar sus valores más positivos y renovar su marca y empresa a partir de esta nueva actitud

Origen información: Olimerca

¿Cómo saber dónde se vende mi producto?... No es tan difícil. Creación de marca, comunidad de consumidores y mapas de puntos de venta

¿Cómo saber dónde se vende mi producto?... No es tan difícil.

Creación de marca, comunidad de consumidores y mapas de puntos de venta

Jesús y Sol en El Sorbo Bodega & Vermutería

Hace poco tiempo una bodega preocupada por crear imagen y marca, con buenos productos, me decía que era muy difícil saber donde se vendían sus productos:


"...tienes que entender que es muy difícil seguirle el rastro a un vino.."


a mi observación de que:


 "...Hay una acción de marketing fundamental que consiste en hacer públicos los puntos de venta (listados pero mejor mapas de puntos de venta ) que permitan a los interesados adquirir los vinos.
Miro diferentes webs de las bodegas premiadas y no encuentro que publiquen sus puntos de venta. ¿Cómo adquirirlos y así incorporarlos a las compras habituales de vino de un consumidor?
Pierden gran parte del efecto positivo que tiene la concesión de un premio."


Pienso que éste es un centro de la acción de marketing que hoy en día hay que priorizar.


La bodega debe sobrepasar la relación con su distribuidor, al que debe cuidar como parte de su empresa al máximo, (que lleva el producto y lo mueve en un ámbito más o menos grande), para pensar en quien es el que al final compra su producto, dónde lo compra y por qué, creando una relación personalizada. 


Decía en Uso de Google Maps para mostrar su empresa y captar clientes nuevos :


 " Google Maps es el lugar de referencia para geolocalizar empresas y direcciones y la cantidad de consultas que se realizan es espectacular.

Se rompen fronteras y cualquier consumidor en cualquier parte del mundo puede conocer donde encontrar el vino o alimento que busca, si la empresa se toma el trabajo en serio de conocer su mercado y sus clientes."


La bodega  o empresa alimentaria puede solicitar esta relación personal en el etiquetado del producto.


Pedir explícitamente al comprador que dé su opinión, buena o menos buena, en la web - preferentemente en Google Maps- con la condición de que informe dónde ha comprado/consumido el vino o alimento.


Tras publicar su opinión en Google Maps y el lugar de compra, simplemente informando por email al productor, éste le podría recompensar con una nueva botella gratuita en el punto de venta en que había realizado la compra.


Esta acción permitiría conocer al comprador individual, al punto de venta, al distribuidor, generar información y opiniones fiables sobre la empresa y una relación de confianza entre todas las partes


Origen de información:

Uso de Google Maps para mostrar su empresa y captar clientes nuevos

Uso de Google Maps para mostrar su empresa y captar clientes nuevos

Ejemplo: Antonia Nadal, S.A. - El Túnel: Lo tengo - I have it - Ho tinc


Ante todo una empresa debe recordar que el lugar de referencia es su propia web y allí debe mostrarse y hacer confluir las diferentes informaciones relevantes, que son básicamente:


1. Mostrar la empresa: información personal, información del producto -fotos, fichas, logística,-, premios y reconocimientos, posibilidad de compra directa.


2. Mostrar su empresa en el mundo: Listados y mapas de puntos de venta y/o distribuidores
 
Google Maps es el lugar de referencia para geolocalizar empresas y direcciones y la cantidad de consultas que se realizan es espectacular.


Se rompen fronteras y cualquier consumidor en cualquier parte del mundo puede conocer donde encontrar el vino o alimento que busca , si la empresa se toma el trabajo en serio de conocer su mercado y sus clientes.

Aparte de que permite situar geográficamente nuestra empresa dispone de la posibilidad de realizar comentarios por los usuarios. Se convierte en una guía de compra y opiniones, aún cuando no son demasiado numerosas (en el caso de la importante De Cecco a fecha Julio 2016 aparecen nueve reseñas)


También permite publicar fotos de nuestra empresa, añadir información, publicar horarios de apertura,...


Caso de la pasta italiana De Cecco que se puede ver en Google Maps con nueve reseñas que dan una valoración de la empresa breve pero orientativa -sin embargo mi experiencia personal muy positiva respecto de esta marca se originó por las recomendaciones reiteradas de diferentes amigos italianos hechas de manera personal- o bien de las bodegas Miguel Torres, de Barcelona, que cuenta con diez reseñas en su mapa de Google, pero que no son suficientemente informativas sobre la empresa.

Asimismo Google Maps permite la creación de mapas de puntos de venta propios de cada empresa (ver servicio ofrecido por Wines Inform Assessors) que es la mejor manera de facilitar la compra y al mismo tiempo crear marca gracias a la visibilidad de nuestros clientes y que publicaremos en nuestra web y en forma de link en otros lugares como


TripAdvisor y FourSquare disponen de información pero es más difícil de localizar y pienso que no responde hoy por hoy a las necesidades de las empresas de alimentación y bodegas, aún cuando alguna de éstas las usa . Así Adegas Moraima si se busca en el buscador de FourSquare cuesta de encontrar y los resultados están dispersos


Origen información: Buenos alimentos en España - Fine food in Spain

González Byass, con Agustín Huneeus. Adquiere la mayoría de Veramonte en Chile

ADQUIERE LA MAYORÍA DE VERAMONTE EN CHILE González Byass, con Agustín Huneeus

 

Agustin Huneeus y su hijo Agustin Francisco en la sala de fermentación de la bodega

 Mauricio González- Gordon (centro), presidente del grupo bodeguero español.

González Byass, la única de las grandes casas tradicionales de Jerez que sigue en pie tras la larga crisis iniciada en los años 70 del pasado siglo, y que lleva años de activa política de diversificación en el vino fuera del marco jerezano, ha movido ficha por primera vez en el mercado internacional, adquiriendo una participación mayoritaria en el grupo chileno Veramonte y convirtiéndose así en socia de Agustín Huneeus, el más internacional y respetado de los bodegueros de su país. Huneeus es también propietario de la bodega californiana Quintessa.


Veramonte se fusionó hace seis años con Neyen, la bodega de Raúl Rojas y de su familia, y también produce las marcas Primus y Ritual, distribuidas en 37 países. Según la nota de prensa anunciando la adquisición, los vinos del grupo chileno serán importados a partir de ahora en Estados Unidos por González Byass USA, la filial norteamericana de la bodega española dedicada a la distribución.

Entre Veramonte y Neyen disponen de dos bodegas de elaboración y 600 hectáreas de viñedo repartidas entre algunos de los valles más valorados del país, como Casablanca y Colchagua, así como en el valle de Apalta.

Este movimiento de internacionalización de González Byass tiene un precedente: hace dos años firmó con el primer productor de brandy del mundo, el grupo filipino Emperador, de Andrew Tan, una 'joint venture' de 120 millones de euros para elaborar brandy en España.

El grupo Emperador invirtió entonces 60 millones para adquirir el 50% de Bodega Las Copas, filial de González Byass que integra todos los procesos de elaboración de brandy y otras bebidas espirituosas, desde viñedos especializados en Toledo, pasando por una destilería en Tomelloso (Ciudad Real), hasta las instalaciones de producción en Jerez. En noviembre del año pasado, Tan compró a Beam Suntory sus marcas de brandy españolas: Fundador, Harveys, Terry y Tres Cepas.

Por otra parte, González Byass ha lanzado importantes marcas internacionales de destilados como The London No.1, MOM Gin, Druide Vodka y Nomad Outland Scotch Whisky.

En España, González Byass ha superado ampliamente las fronteras del marco de Jerez: es propietaria de Bodegas Beronia (Rioja y Rueda), Cavas Vilarnau (DO Cava), Finca Constancia (Vino de la Tierra de Castilla), Finca Moncloa (Vino de la Tierra de Cádiz) y Viñas del Vero (Somontano). Es aún muy reciente su adquisición, en la DO Rías Baixas, de Pazos de Lusco, una de las bodegas pioneras del albariño, entre cuyas viñas están las históricas del Pazo Piñeiro.

La compañía jerezana cerró 2015 con una facturación bruta de 211,2 millones de euros, de los que más del 60% se generaron fuera de España.

Una nota de la familia González indica: "Al dar este paso más allá de la producción de vino en España estamos reforzando nuestra estrategia hacia la internacionalización de la empresa, y a la vez reforzando nuestro portafolio de marcas y nuestra distribución internacional".

En cuanto a los Huneeus, mantienen su control sobre 2.700 hectáreas del valle de Casablanca, en las que se incluye un importante lote de viñedos. Agustín (padre) ha comentado: "Nuestra familia ha estado profundamente involucrada en el sector del vino chileno desde los años 60, y no tenemos intención de marcharnos ahora. Este acuerdo representa una oportunidad para que los vinos 'premium' chilenos de Veramonte consigan una presencia internacional mayor gracias a González Byass, lo cual nos permitirá concentrarnos en un mayor desarrollo de nuestro portafolio de vinos de alta gama en Estados Unidos".

Según las notas de prensa publicadas en Estados Unidos, se deduce que marcas de alta gama como Quintessa, Flowers, Faust o Illumination tendrán una distribución separada, y que Agustín Huneeus (hijo) asesorará a González Byass USA en su distribución en el mercado estadounidense.

Agustín Huneeus (padre) es, a sus 83 años, una leyenda del vino en Chile y California. Se inició directamente como presidente de Concha y Toro en 1960, luego fue director general de la división de vinos de Seagram, presidente de Franciscan Estates y, desde 2005, con su hijo Agustín Francisco, dirige Huneeus Vintners, que agrupa sus bodegas en Chile y Estados Unidos.

De las marcas del grupo en Chile, es Neyen la que ha recibido las más altas calificaciones en el 'Wine Advocate' desde que Luis Gutiérrez es su responsable en aquel país. Fuentes de la publicación de Robert Parker consideran fundamental la labor de su director de enología, Rodrigo Soto.


Origen información: El Mundo

La Menorquina está de fiesta

La Menorquina está de fiesta



Juan Sintes Carreras, hijo del fundador y director industrial en Grupo Kalise Menorquina.02-07-2015 | Gemma Andreu

David Baret|@DavidBaret | 10/07/2015


Cuando en Menorca y en la mayor parte de España todavía no se conocían los helados, un emprendedor de Alaior plantaba la semilla de lo que hoy es el Grupo Kalise Menorquina. Tradición, calidad e innovación de la mano de Fernando Sintes Pons, un joven inquieto que había aprendido el oficio de pastelero y que, en 1945, tuvo la visión de sentar las bases de la fabricación a nivel industrial de los helados en nuestro país. Lideró el negocio desde Alaior y lo impulsó hasta su jubilación en 1984.

Hace 75 años, Fernando Sintes Pons, que había aprendido el oficio de pastelero y chocolatero en una fabrica de Maó que se llamaba La Tropical, abrió un pequeño taller artesano en Alaior. Eran tiempos difíciles, tiempos de posguerra, y Sintes, que era una persona inquieta, se dio cuenta de que los helados eran unos productos que apenas se conocían en Menorca. “En aquel momento no existían ni las neveras ni los congeladores, y el helado se hacía mezclando sal gruesa marina y hielo. Aquello daba como resultado una temperatura suficientemente baja como para poder añadir los ingredientes principales, que eran la nata, el azúcar o las yemas de huevo”, explica Juan Sintes Carreras, hijo del fundador y director industrial del Grupo Kalise Menorquina. “Tuvo que invertir en un generador de electricidad y en crear una pequeña fábrica de hielo en Alaior para poder realizar todo el proceso. Además, para poderlos transportar y vender, mi padre tenía un cilindro que estaba en una especie de barriles especialmente habilitados como carritos de helado”, explica. La familia Sintes se había dedicado al calzado como muchas otras familias de la población pero Fernando prefirió la pastelería.


Para poder crecer, decidió abrir una tienda en Alaior y otra en Maó pero como los helados no le permitían vivir todo el año, añadió la elaboración de turrones, caramelos e incluso el chocolate de la antigua fabrica mahonesa. Esto le comportó expandirse en Menorca, abriendo tiendas en prácticamente todos los municipios de la isla y distribuyendo sus elaboraciones en los colmados existentes. Para entender la evolución de La Menorquina solo hace falta saber que en 1947 contrató a su primer empleado y en 1950 ya tenía 10. Cinco años más tarde, el taller artesano de Alaior se hizo pequeño y decidió construir su primera fábrica en la que concentró todas sus actividades.

A principios de los años 60, existían pocas fábricas industriales de helados en España. Fue entonces cuando el empresario menorquín llegó a un acuerdo con la empresa Modernas Aplicaciones de la Refrigeración SA (Marisa), para poder expandirse más allá de Menorca. Fernando Sintes pensó que si no se aliaba con un socio industrial, no podría sobrevivir en un futuro, ya que las otras fabricas existentes, Frigo y Camy, estaban siendo adquiridas por multinacionales. El acuerdo le permitió abrir un centro logístico en Mallorca para crecer hacia Balears y, posteriormente, compraron una empresa en Palma llamada Calatayud para facilitar la producción. El salto de Menorca hacia Balears fue muy beneficioso para la marca, sin embargo, el empresario de Alaior se dio cuenta de que aunque La Menorquina era la tercera empresa de España en fabricación industrial de helados, necesitaba también modernizarse para poder competir realmente con las multinacionales. A finales de 1960 llegó a un acuerdo con la empresa americana de alimentación Beatrice Foods, que compró el 60% del capital pero dejó que la dirección y las decisiones en la compañía siguieran en manos del equipo de Sintes. “Fue una decisión estratégica porque los americanos tenían la tecnología y la capacidad inversora que permitía no perder el tren del futuro”, puntualiza Juan Sintes.

EN LA PENÍNSULA. En 1982 se produjo el desembarco de sus helados en la Península y gracias a ello, La Menorquina empezó a ser conocida como marca a nivel nacional más allá de las Islas. La acogida fue muy buena y las posibilidades de crecimiento se multiplicaron exponencialmente, ya que incluso la fábrica de Barcelona que Fernando Sintes tenía de su acuerdo anterior con su socio industrial, empezó a producir helados de Menorca. Un año más tarde, Beatrice Foods, que en los años 70 había comprado una empresa canaria de helados llamada Kalise, la incorporó también de pleno bajo el paraguas productivo de La Menorquina.

Se construyó una nueva fábrica en Palau de Plegamans y, progresivamente, fueron especializando sus centros de producción de Menorca, Mallorca y Barcelona para optimizar los procesos de elaboración de todo el grupo. Eran los albores de una época que hasta el año 2000 fue espléndida para el sector de los helados, ya que el consumo por habitante era todavía bajo comparado con los ratios europeos y los fabricantes industriales tenían un futuro muy prometedor.

En 1984, dos años antes de jubilarse, Fernando Sintes fue nombrado presidente de todo el grupo pero su nombramiento también coincidió con el traslado operativo de la sede de la empresa de Alaior a Barcelona, donde el negocio y crecimiento era más evidente. En 1993, la fábrica de Menorca se transformó en un centro de distribución y dejó de producir como lo había hecho los últimos 13 años ya que el coste de insularidad la hacía menos competitiva. Finalmente, en 1999, Helados La Menorquina SA pasó a manos de la familia Suárez, propietaria de Kalise, ya que los socios americanos de Beatrice Foods decidieron vender su participación societaria a los canarios y se acabó convirtiendo en Grupo KaliseLa Menorquina.

Actualmente la compañía tiene tres marcas con las que comercializa sus productos en el mercado: Kalise para su división de helados a los consumidores, La Menorquina para el sector gastronómico y Kalise Food Service, destinado a colectividades. El grupo tiene tres fábricas, dos en Las Palmas de Gran Canaria y una en Palau de Plegamans (Barcelona). La crisis económica afectó seriamente en 2009 una parte importante de sus ventas por la caída del consumo y les obligó a reestructurarse, pasando en 2013 de 1.250 empleados a 1.000, 600 de los cuales pertenecen al área comercial y 400, al área industrial. En Alaior mantienen su centro de distribución en el que trabajan 40 personas. El año pasado, el Grupo Kalise Menorca facturó 200 millones de euros, un 70% de los cuales correspondió a su división de helados, un 10% a su producción de productos lácteos y el resto a productos congelados, cuyo destino exclusivo fue el sector de la hostelería. Exporta el 20% de su producción a países como Italia, Alemania o Nueva Zelanda, y acaba de entrar en Centroamérica y EEUU. A nivel de volumen, el año pasado se fabricaron 52 millones de litros de helado.

El carácter emprendedor de Fernando Sintes se trasladó también a los productos que elaboraba la empresa y que fueron el verdadero motor de su éxito.

ESTILO INNOVADOR. Sus continuos viajes por Italia, primer país consumidor de helado del mundo por aquel entonces, o sus contactos con el Gremio de Fabricantes de Helados de Francia, le permitieron aventajar a sus competidores con lanzamientos originales de productos que fueron realmente innovadores y a la vez, exitosos. Destaca su admirado 57, un helado de café que lanzó en 1957 y que todavía se sigue produciendo, o sus frutas heladas que fueron y siguen siendo la imagen de marca de La Menorquina y que en los años 80 constituyeron un auténtico superventas en el sector de la restauración. “El postre de la fruta rellena de helado lo descubrió en Francia en los años 60 donde los grandes chefs lo servían en los banquetes importantes”, indica. “Dos clientes fieles que todavía hoy mantienen sus pedidos de este postre en la actualidad son La Zarzuela y La Moncloa”, concluye como anécdota añadiendo que además era el postre favorito del rey Juan Carlos cuando acudía a Fornells.


Origen información: ÚltimaHora

Alex Balaguer (Kalise Menorquina): "Ahora somos una compañía anti negocio no rentable". Comentario de Wines Inform Assessors

Alex Balaguer (Kalise Menorquina): "Ahora somos una compañía anti negocio no rentable"

• Javier Rodríguez
• 27/06/2016

Atrás quedaron los años de buscar niveles máximos de producción y contratos "a cualquier precio" para marcas de distribución. El Grupo Kalise Menorquina ha cambiado su estrategia y su negocio en retail sólo supone ahora el 5% de sus ventas en Península, donde la empresa española compite de tú a tú con gigantes como Unilever y Nestlé, sobre todo en impulso y horeca. En Canarias mantiene su posición de liderazgo. Alex Balaguer, director general adjunto de GKM y presidente del International Ice Cream Consortium, nos explica las claves del nuevo rumbo del grupo, en una entrevista que forma parte del informe especial de helados que Alimarket ha publicado recientemente y al que puede acceder a través de este enlace . En el ranking que acompaña este informe, GKM aparece como tercer operador del sector de helados por volumen y facturación .


Alimarket: ¿Cuál es la estructura productiva de Grupo Kalise Menorquina (GKM)?
Alex Balaguer: Desde el punto de vista fabril mantenemos dos plantas, una en Palau de Plegamans, cerca de barcelona, y la otra en Las Palmas de Gran Canaria. Son dos fábricas multiproducto. La que da más volumen de fabricación es la de Barcelona, que es la instalación que ha recibido un mayor nivel de inversiones en los últimos años. Durante los años 2000 llegamos a destinar unos 20 M€ en modernización de maquinaria y remodelación de líneas. Ya recientemente, de cara a la presente campaña, hemos destinado algo más de 2 M€ en una nueva línea multiproducto y en un robot decorador de graneles. En el bienio 2015-2016 hemos invertido en Península 4,9 M€ entre mejoras y equipos de frío en nuestros puntos de venta. Por su parte, la planta de Canarias se divide en dos, la división de yogures y postres lácteos frescos y la de helados. En este mismo bienio, en las Islas hemos invertido 2,5 M€. Entre las dos fábricas sumamos una capacidad aproximada en condiciones estándar de 65 Ml de helados y unos 15 Ml de yogures y postres. De este volumen en helados, actualmente estamos en una capacidad utilizada de algo más de la mitad, con lo cual tenemos recorrido.


A.: Por canales de venta y productos, ¿Cómo estructura GKM su actividad?
A.B.: Los yogures y postres sólo se fabrican en Canarias y el 95% se comercializa directamente en las Islas. Hemos iniciado operaciones comerciales en Península y nuestra intención es ir desarrollando negocio, pero es algo lento por la fuerte competitividad en precios y la complejidad logística. En helado, en Canarias producimos unas 120 referencias. Pese a que la planta de Las Palmas es multiproducto, la mayoría de nuestro helado en las Islas se destina al mercado turístico, que es muy “granelero” (34% de nuestras ventas). Aun así el impulso lidera nuestro negocio con el 41%. Canarias genera el 36% aproximadamente de las ventas del grupo, y del 100% de nuestro negocio en las Islas, alrededor del 20% se materializa distribución alimentaria moderna y el resto en horeca e impulso. Sin embargo, nuestra estructura de ventas en Península es muy diferente. Aquí el 95% del negocio de GKM es “out of home” (a partes iguales entre restauración e impulso) y sólo un 5% corresponde a hipermercados y supermercados..


A.: Imagino que esto se ha modificado en los últimos años, tras el cambio de política comercial y el nuevo rumbo emprendido por GKM...
A.B.: Efectivamente. En 2012, antes de decidir cambiar nuestra estrategia por motivos de rentabilidad, casi el 50% de lo que fabricábamos en Barcelona en litros era para marcas de distribuidor. En concreto, ese ejercicio fabricamos 20 Ml de helados para MDD y para enseñas de terceros. El momento del gran cambio estratégico para GKM se produjo entre 2013 y 2014, en el que se decidió reducir drásticamente el número de litros no rentables. Como consecuencia, en 2015 sólo comercializamos 8 Ml con marcas blancas. Decidimos hacernos más pequeños, pero más rentables. En su día llegamos a fabricar casi 2.000 referencias, situación que era muy difícil de gobernar para además no ser rentable.


A.: Esa difícil decisión vino motivada por la necesidad de refinanciar la deuda del grupo, con una importante lucha de precios en retail y horeca e impulso muy castigados
A.B.: Correcto. No es que seamos anti marca blanca, aprendimos la lección y ahora se puede afirmar que somos una compañía anti negocio no rentable. Todo aquello que no es rentable preferimos abandonarlo. De ahí que en estos momentos tengamos cierta capacidad de producción ociosa. En retail, cuando sólo te queda un 15% del volumen por el que competir, teniendo en cuenta los competidores internacionales que tenemos, digamos que esa es una batalla en la que muy pocos pueden ganar dinero, no forma parte de nuestra estrategia de expansión a futuro.


A.: ¿Cuáles serían los ejes de la nueva estrategia de GKM?
A.B.: La estrategia viene obviamente marcada por nuestra estructura. Tenemos que seguir manteniendo un modelo con una estructura importante, ya que mantenemos 22 delegaciones y seguimos llegando a casi 50.000 puntos de venta de manera directa con nuestros propios vendedores y medios de reparto. Somos, sin duda, el mayor operador con distribución capilar en frío negativo, pero eso genera unos costes. Grupo Kalise Menorquina tiene más de 1.000 empleados directos, el 40% en fábrica y el resto fundamentalmente en delegaciones y ventas. De haber seguido, por ejemplo, fabricando marcas blancas, lo primero que hubiéramos tenido que hacer era cerrar todas las delegaciones. Pero Kalise Menorquina es un grupo que está comprometido con el empleo en España y creemos que es un valor diferencial. Somos el primer fabricante de helados con marca propia en el mercado nacional con fábricas en España, con una plantilla de 1.000 empleados, y eso es un valor importante que hay que defender. Además, hemos aprendido de nuestros errores. El futuro de Kalise Menorquina pasa necesariamente por un modelo de rentabilidad, de renuncia a negocios no rentables.
Hechas estas salvedades, el reto durante estos últimos años para Kalise en Península ha sido dar a conocer la marca, intentando defender el carácter nacional de la enseña, posicionarnos como una marca juvenil, que huye del glamour que intentan vender otros fabricantes. El helado no se come en un jacuzzi, se come en chanclas y en la playa. Esto nos ha ido muy bien. La marca tiene un índice de reconocimiento superior al 80%.


A.: La restauración ha pasado a ser la clave para GKM...
A.B. : En cuanto a la expansión en restauración, la hostelería vuelve a funcionar, se abren nuevos puntos de venta y el consumo se recupera. Pero hemos constatado de que se está haciendo de una manera totalmente distinta. La gente no quiere solamente salir a comer, quiere gozar de una experiencia. Desde ese punto de vista Grupo Kalise quiere ganar terreno en el postre. El 40% de la gente que acude a un restaurante no toma postre. Y no lo hace porque no le aporta nada distinto. La gente ya no quiere helados, quiere postres y quiere postres con helado y algo más. La bolita de helado ya no se lleva, hay que aportar cosas creativas. Queremos recuperar nuestra tradicional posición de liderazgo y nos hemos preparado para ello. Estamos en colaboración con institutos especializados en temas gastronómicos y hemos incorporado un chef con la idea de trabajar más el helado. Este es nuestro gran reto para 2016 y 2017. Hacerlo y hacerlo a través de nuestra marca para restauración, ‘La Menorquina’, que vuelve a ser una enseña estratégica para nosotros. Nunca dejó de serlo, pero era una marca en la que habíamos trabajado poco en los últimos años y ahora vamos a afrontar su resurgimiento, con nuevo posicionamiento y valores de marca, volver un poco al origen. Además del amplio catálogo, vamos a ir al punto de venta, vamos a explicarles toda la oferta y a presentarles recetas, con postres interesantes que combinan diferentes texturas, aromas, etc. Eso es lo que pide el consumidor. ‘La Menorquina’ es producto premium y queremos dejarlo muy claro.


A.: ¿Es sostenible una red de distribución tan personalizada en cada cliente?
A.B.: En lo que se refiere a distribución, mantener nuestra estructura comercial sólo con helados era poco sostenible, teniendo en cuenta que el mercado de horeca ha caído de manera significativa. Teníamos la necesidad de desestacionalizar nuestra venta, de seguir utilizando nuestros camiones en la época en la que se venden menos helados. No sólo estamos intentando desestacionalizar, también queremos jugar un papel importante en la bolsa de compras de cada punto de venta. Si en nuestras neveras el hostelero va a meter productos que no son nuestros, que mejor que conseguir que esos productos al menos nos los compre a nosotros, sobre todo teniendo en cuenta nuestra red capilar. Esto lo hemos conseguido y la venta de congelados comercializados (no fabricados) ha crecido notablemente, desde pan a verduras, patatas, precocinados, etc.
Si nos centramos en Canarias, la estrategia es diferente, ya que en las Islas somos líderes en todos los canales de venta. En Canarias Kalise está perfectamente implantada y consolidada con una presencia de marca enorme.


A.: ¿Cuáles han sido los resultados de todos estos cambios estratégicos?
A.B.: Desde el punto de vista empresarial los objetivos se han cumplido, porque Kalise Menorquina es una compañía que en estos momentos tiene beneficios, que genera un Ebitda suficiente para poder afrontar sus compromisos con la banca, con sus inversiones y con los accionistas. Desde ese punto de vista estamos satisfechos. No vamos a renunciar a seguir haciendo eso. Ahora tenemos un enorme reto, que es intentar recuperar el terreno que se perdió durante los últimos 6-8 años por los efectos de la crisis económica. El camino por recorrer es todavía muy largo. En restauración, los últimos estudios constatan que ahora se buscan soluciones de valor y aquí es donde tenemos una gran oportunidad, por la calidad, por nuestra oferta de soluciones en postres, porque tenemos fabricas aquí, flexibilidad para poder fabricar ad hoc y una red capilar capaz de llegar semanalmante a más de 50.000 puntos de venta. Todo esto no lo puede ofrecer ningún otro fabricante de helados en España.


A.: Pese a que el sector de helados crece levemente en retail y no acaba de despegar en horeca e impulso, ¿ve con optimismo el futuro de GKM?
A.B.: Soy totalmente optimista, con el mercado y con la compañía. GKM ha aprendido de sus errores. Sabemos perfectamente a lo que tenemos que ir y hemos reestructurado la compañia para que así sea. Con un gran reto que es recuperar lo que se ha perdido por la crisis. Nos hemos preparado. Ya estamos en ello y nuestra política está dando sus frutos. La restauración de valor está creciendo y junto a ella lo estamos haciendo nosotros, que lo hacemos a un ritmo superior al del mercado. Ya estamos en números sostenibles. Pese a ello, la reactivación del consumo es todavía poco estable y el mercado seguirá estancado. Hemos cambiado de estrategia comercial y creo que el mercado nos dará la razón en las medidas emprendidas. De hecho, los dos próximos años creo que se va a producir una espiral de precios a la baja en retail.


A.: El sector de helados está experimentando procesos de concentración y GKM siempre aparece en las quinielas...
A.B.: En los ultimos años el mercado se ha concentrando bastante. Grupo Kalise Menorquina, con nuestra dimensión, nuestra capacidad de producción y con nuestra amplia llegada al punto de venta - yo diría que no hay otro fabricante con esta capacidad en Europa- es una compañía que siempre ha sido apreciada por otros grupos. Y esto sigue siendo así. Tenemos una proyección muy interesante y sí, mantenemos contactos. En cualquier caso, no ejercitamos una búsqueda proactiva de un socio. La compañía no buca activamente un partner, salvo que en un momento determinado tengamos que apostar por un plan de expansión que requiera un nivel de inversiones que pueda requerir la aportación de un socio. En cuanto a fabricar para un tercero, lo cierto es que tenemos capacidad suficiente para ello. Todo lo que nos aporte litros de forma rentable será estudiado sin ningún tipo de dudas.


Comentario de Wines Inform Assessors


Dicen". .. nuestra marca para restauración, ‘La Menorquina’, que vuelve a ser una enseña estratégica para nosotros. Nunca dejó de serlo, pero era una marca en la que habíamos trabajado poco en los últimos años y ahora vamos a afrontar su resurgimiento, con nuevo posicionamiento y valores de marca, volver un poco al origen."


Pienso que es difícil que se vuelva atrás. El nombre La Menorquina, y sus magníficos helados que todos buscábamos ya no responde a un producto que se fabrique en Menorca y sus helados, al menos en Catalunya, han perdido el magnífico posicionamiento comercial y prestigio que en su momento tuvieron.


Guillermo Frontera en "Guía secreta de Baleares" -publicada en 1975, ver pag.321- hablaba del mítico helado 57 y de que en todas las poblaciones de la isla había establecimientos que vendían "La Menorquina"


Revisando las acciones empresariales e informaciones encuentro que hay un esfuerzo loable por parte de Kalise de recuperar esta memoria de empresa vinculada a Menorca , pero creo que predominan otros valores  (parte canaria d ela empresa, uso de famosos,... y no el de los orígenes y por tanto la autenticidad de la marca "La Menorquina". Así en su web indican que disponen del helado "57" pero sólo está disponible en las Baleares - ¿por qué?-


Al igual que ha sucedido con el queso El Caserío -es interesante ver la evolución del etiquetado en que aparece a lo largo del tiempo cualquier referencia a Menorca-, el olvido de las raíces ha supuesto un deterioro de la marca y de la empresa, cosa que como consumidor encuentro lamentable. Todo lo contrario de la política y decisión empresarial de autenticidad que ha tomado en sus decisiones una empresa como la cervecera "Estrella de Galicia"


Origen información: Alimarket

Mercadona prepara su expansión al extranjero con tiendas en Portugal en 2019

Mercadona prepara su expansión al extranjero con tiendas en Portugal en 2019

 La compañía de Juan Roig quiere inaugurar cuatro supermercados en el mercado vecino, lo que supondrá su primera operación internacional

Un supermercado de Mercadona en Barcelona Massimiliano Minocri

Cristina Delgado  

Mercadona, la mayor cadena de supermercados de España, ha decidido comenzar a preparar su internacionalización. Ahora que ya tiene presencia en toda España y acumula más de un 23% de la cuota de mercado, inicia los planes para dar el salto a Portugal, con cuatro supermercados en el país vecino que espera tener operativos en 2019. La compañía que preside Juan Roig llevaba años tanteando mercados europeos, en especial, el italiano y el portugués, pero hasta ahora había retrasado la decisión para centrar su crecimiento en España.

MÁS INFORMACIÓN

• Mercadona contratará en verano a 5.000 personas para reforzar la plantilla
• Mercadona reparte 2.512 millones en primas a trabajadores en 15 años
• ‘Sorpasso’ en el comercio español: Inditex supera a Mercadona en ventas
• Mercadona registra beneficio récord: 611 millones, un 12% más que en 2014
• La resaca tras ‘el pelotazo’ de una marca blanca

La compañía "prevé invertir inicialmente 25 millones de euros y estima crear en torno a 200 puestos de trabajo en esta primera fase de expansión. Para ello, la compañía tiene previsto iniciar ya los contactos institucionales y trabajos en el terreno así como el proceso de identificación de los lugares más idóneos, para realizar sus cuatro primeras aperturas en Portugal", ha comunicado.

Mercadona es una de las mayores empresas de España por facturación (20.831 millones de euros en 2015). Tiene 1.587 supermercados y una plantilla de 76.000 empleados. Pese a su tamaño, todavía es una empresa familiar, controlada por la familia fundadora, la del presidente Juan Roig.


El desembarco de Mercadona en Portugal será su primer experimento en el extranjero. La empresa estuvo cerca de implantarse en Italia. Aunque nunca quiso dar detalles de aquella operación, en 2013 el presidente, en la presentación de resultados, aseguró que habían paralizado el proyecto para centrarse en implantar en España una estrategia de venta de productos frescos, que exigía una fuerte inversión.

Un mercado vecino

El mundo de la distribución está marcado por una fuerte competencia en precios y la presencia de muchos jugadores regionales, más adaptados a los gustos locales y que complican a veces la llegada de grupos extranjeros. Portugal, sin embargo, es un mercado similar al español donde ya hay una importante presencia de otras compañías españolas del sector del consumo. Por ejemplo, el grupo Dia, la segunda mayor cadena de supermercados de España (tiene casi el 9% de la cuota de mercado), controla 634 comercios en Portugal. Covirán, una cadena con un modelo cooperativo de tiendas de alimentación, también está presente con más de 300 puntos de venta. Y es el mercado que eligió también en su día El Corte Inglés para abrir grandes almacenes fuera de España. 


 “Es una gran oportunidad para iniciar el crecimiento internacional de la compañía y un país del que podemos aprender tanto del consumidor como de un sector altamente competitivo, como el de la distribución”, ha dicho en un comunicado el presidente de la compañía, Juan Roig. Eligen Portugal, dice la empresa, "por tratarse de un mercado cercano, de proximidad logística, que se encuadra dentro del crecimiento orgánico y natural de la empresa".


Origen información: El País