Una infiltrada en la gran distribución cuenta cómo tratan a sus empleados

Una joven investigadora francesa ha pasado seis meses trabajando en una gran cadena y cuenta cómo es la vida dentro de las empresas. La gamificación se impone

A la estandarización de la tarea se suma la medición del tiempo. (Corbis)

Las críticas a las prácticas de gestión de la gran distribución han sido muy frecuentes en los últimos años. En el plano internacional, Walmart fue la cadena que más animadversión concitó, por sus condiciones de trabajo, la escasa retribución o las decisiones arbitrarias en promociones y despidos, lo que le ha obligado a tomar medidas para paliar el descrédito, como la reciente subida de salario generalizada a sus trabajadores. Amazon también ha sido una diana habitual, y en las últimas semanas varios exempleados han ofrecido testimonios que describen un panorama bastante tétrico, poco acorde con la imagen de modernidad, talento e innovación que la firma quiere hacer valer.
Pero no son críticas nuevas: Jean-Baptiste Malet, un periodista francés que se infiltró durante varios meses en Amazon contó la experiencia en un polémico libro, En los dominios de Amazon (Trama Editorial), donde describía un sistema de gestión de personal ligado con procesos que parecían haberse perdido en la noche de los tiempos. Las prácticas típicas del taylorismo aumentaban en intensidad y eficacia, y permitían controlar por completo la actividad de los empleados.

Todo está controlado

Marie Gueguen, joven investigadora francesa en filosofía de las ciencias, estuvo seis meses trabajando en un centro de compras en línea de Système U, sexto distribuidor francés, y propietaria de Hyper U, Super U y Marché U. En 'Les damnés de l'hyper', un artículo publicado en la revista Philosophie magazine. Gueguen describe cómo los empleados son dirigidos por un sistema automatizado que permite medir el rendimiento al segundo: los trabajadores son instruidos sobre qué tienen que hacer y cómo. En todos los sentidos: desde qué frases emplear con los clientes, qué sonrisa exhibir cuando hay contacto presencial o qué actitud utilizar en las interacciones digitales hasta cómo completar la cesta del pedido.
Gracias a la gamificación, son los mismos trabajadores los que se obligan a competir contra el cronómetro
Al igual que en Amazon o en Walmart, todo está previsto, regulado y cronometrado. A la estandarización de la tarea se suma la medición del tiempo que se tarda en realizarla. La presión que la empresa pone sobre los empleados es notable: cuando se cumple el trabajo en un tiempo aceptable, se insiste en que se puede hacer más rápido, cuando se hace más rápido se incita a disminuir el tiempo de realización y así sucesivamente.
La empresa, asegura Gueguen, utiliza técnicas de gamificación para ese objetivo, ya que permiten transferir mecanismos propios del juego al empleo. Al unir lo lúdico y la realización del trabajo, la empresa logra aumentar la productividad con frecuencia, apelando “al espíritu de competición deportiva y la adicción al juego que este crea”.

Un excitante y divertido juego

En Amazon, por ejemplo, para asegurar que el trabajador iba a ser rentable, se le prohibían una serie de actitudes que disminuían la productividad: no podían conversar entre empleados, tampoco podían descansar más allá de los periodos asignados (los trabajadores de noche tenían dos turnos de descanso de 20 m., uno pagado por Amazon, el otro por cuenta del empleado) y estaban obligados a cumplir cada tarea en un tiempo predeterminado. En esta empresa, gracias a la gamificación, explica Gueguen, son los mismos trabajadores los que se obligan a competir contra el cronómetro, intentando hacerlo más rápido para batir a sus compañeros o para mejorar sus propias marcas. Ya no hay necesidad de tener delante a un supervisor que vigile si la tarea se está realizando correctamente y sin demora, sino que basta con un ordenador que mida los datos y los tiempos, y una atmósfera de competición para que el empleado se lance al excitante y divertido juego cotidiano de hacerlo todo más rápido que los demás.

Gueguen vincula esta forma de gestión del trabajo con lo que se denomina Quantified Self, cuyo propósito es “la mejora de las capacidades del ser humano a través de la evaluación cuantitativa sistemática”. En el mundo laboral, sin embargo, esta medición continua se convierte en una pesadilla poco sostenible. En realidad, no es más que la actualización de los métodos de gestión tayloristas, para el que “el hombre no es más que la variable de ajuste de un sistema exterior a él y al que sólo aporta su fuerza de trabajo”
El viejo sueño del ingeniero Taylor, según el cual podían organizarse los procesos productivos conforme a una serie de prescripciones científicas, objetivamente medidas, pautadas al milímetro y que compondrían la forma más eficiente de llevar a cabo la producción emerge después de décadas de olvido, aplicado a una nueva serie de terrenos laborales. Todo organizado, todo medido, todo perfecto.
Los trabajadores son instruidos sobre qué tienen que hacer y cómo. En todos los sentidos
A eso responde la gran distribución, esa ha sido una de las armas más habituales a la hora de organizar sus empresas y esa es, desde su punto de vista, una de sus grandes fortalezas. Pero esta visión, que es poderosa en el plano teórico (en tanto generaría la máxima productividad y por tanto la máxima rentabilidad) tiene algunos problemas cuando ha de ser trasladada a la realidad. Uno de ellos es típico cuando se trata de la gamificación: el juego es divertido un rato, pero luego cansa. Y si la competición consiste en ir a toda prisa siempre, es de sentido común pensar que las ineficiencias, el cansancio y el malestar aparecerán pronto. Ese es el tipo de críticas, junto con los salarios, que se han formulado a la gran distribución, y serán aún más frecuentes en el futuro.
El otro gran núcleo de problemas es el mismo que apareció cuando se intentó implantar el benchmarking en el sector público: se debilitó la ética en detrimento de la competencia y del cumplimiento de los objetivos, se generó una constante presión que se tradujo en depresiones, bajas por estrés y síndrome de burnout y se priorizaron los resultados numéricos frente al buen desempeño. Este tipo de técnicas funcionan, pero sólo a corto plazo, y siempre que haya una frecuente rotación de empleados o que exista mucha mano laboral de reserva. Las nuevas técnicas del trabajo, concluye Gueguen, no son más que simple taylorismo digital.

Orígen información: El Confidencial