Consum, la cadena con alma de barrio
La cooperativa valenciana, nacida hace 40 años para ayudar a los desfavorecidos, factura casi 2.000 millones y tiene 11.500 trabajadores
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| Aspecto de un supermercado Consum de Valencia. / Mónica Torres |
Consum es la prueba de una de las frases que más repite su director
general, Juan Luis Durich: “No hay un mal modelo, hay una mala gestión”.
La cadena de supermercados valenciana
fue fundada en 1975 como una cooperativa de consumidores por dos
personas de la órbita del movimiento cristiano Acción Católica
preocupados por ayudar “a los más desfavorecidos poniendo en el mercado
productos de alimentación a un precio muy bajo”, recuerda Durich. La cooperativa cerró el ejercicio pasado con 11.449 trabajadores,
ventas por importe de 1.942 millones de euros, en la séptima posición
entre las empresas españolas de distribución de alimentos. Tiene una
presencia creciente en el arco mediterráneo, desde Andalucía a Cataluña.
Cuando se le recuerdan los problemas del cooperativismo a raíz de las dificultades de Corporación Mondragón, de la que forma parte Eroski, el director general insiste en la validez de cualquier forma empresarial que esté bien gestionada. La cooperativa vasca con la que Consum estuvo aliado más de una década, hasta 2004, inspiró en su día a la cadena valenciana. “El suyo fue un caso de muerte por éxito. Pasaron muchos años arriba, no estuvieron dispuestos a pelear lo que había que pelear, no vieron a tiempo los cambios en el mercado, y el que se acomoda… En esto no hago distingos entre una empresa privada, pública o una cooperativa”.
Eroski sigue siendo más grande que Consum. Pero la cadena valenciana ha tenido una evolución mucho mejor en los últimos años. Durich lo atribuye en buena medida al medio en el que cada uno se desarrolló. La cooperativa vasca, mantiene el directivo, estuvo prácticamente “sola” en su territorio original, mientras que la valenciana creció en la selva de los supermercados españoles. Un contexto del que también surgió Mercadona. “A finales de los ochenta, la Comunidad Valenciana estaba catalogada como la zona más competitiva en alimentación. El primer hipermercado de España se abrió aquí. Y las cadenas regionales de supermercados más potentes de la época también nacieron aquí. Desde muy pronto hubo un nivel competitivo superior”.
A finales de los ochenta, Consum era la cuarta cadena valenciana de supermercados. Mercadona tenía ya entonces un tamaño siete veces mayor. En vez de acabar con Consum, la cercanía de la empresa presidida por Juan Roig, convertida hoy en la mayor empresa de distribución española, reforzó a la cooperativa. “Tener un gigante al lado, te obliga. Cuando tienes un competidor tan potente fuera, tienes que extremar el ingenio, la oportunidad, la eficacia”, afirma Durich frente al enorme ventanal de su austero despacho en la sede de Consum, en Silla, un municipio del área metropolitana de Valencia.
La primera tienda de Consum abrió sus puertas en Alaquàs, otro núcleo del histórico cinturón obrero de Valencia, en 1975. El momento clave que explica que 40 años después la empresa siga en pie y creciendo se produjo, según Durich y su director de relaciones externas, Javier Quiles, a principios de la década siguiente.
Hasta 1981 en Consum mandaban solo los consumidores. Pero aquel año los trabajadores asalariados se convirtieron en socios y se pusieron al mismo nivel en el consejo rector de la empresa. “Aquella fue la clave por la que hemos salido adelante. Del cooperativismo europeo, con Francia y Suiza como grandes representantes, donde los propietarios eran solo los socios consumidores, hoy no queda casi nada porque no había un contrapeso de fuerzas”, afirman. Hasta ese momento los clientes decidían toda la estrategia. “Lo único que miraban era que le saliera bien su cuenta. No se preocupaban a fondo por los números porque lo que buscaban era el precio, el producto, que la tienda diera un buen servicio… Si era o no rentable no se valoraba lo suficiente, cuando lo primero que tienes que ser es competitivo y rentable”.
La condición de cooperativa tiene ventajas y también plantea dificultades. Como ejemplo de las primeras, Durich explica que en los albores de la crisis se planteó en el consejo de dirección de Consum la conveniencia de congelar los salarios. “Yo tenía dudas. Había que tener en cuenta que no perdíamos dinero, así que decidimos tantear al consejo social, que es el equivalente al comité de empresa aunque sin sindicalistas, porque son socios trabajadores de la cooperativa”. El director general afirma que la propuesta no se llegó a plantear porque los empleados se adelantaron. “Dijeron que no veían una bajada, pero que al menos había que congelar los salarios. Recuerdo haber pensado que eran más civilizados que nosotros”.
Aquello ocurrió en 2008. El estancamiento de los salarios no se ha roto hasta enero de este año, cuando a instancias de la dirección se ha aprobado un aumento del 1%. “Con la peculiaridad de que se ha excluido a directivos y ejecutivos y se ha aplicado a la base de los trabajadores, más del 80% de la plantilla”. A partir del segundo año de contrato, estos trabajadores de Consum ganan de media 1.553 euros brutos al mes sumando conceptos como las bonificaciones por resultados.
En el lado de los obstáculos, Durich afirma que llegar a la “madurez” en una cooperativa como Consum, con 2,4 millones de socios clientes y más de 11.000 socios trabajadores, “requiere tiempo y muchas crisis”. “Es mucho más fácil arrancar cuando alguien llega con el dinero y manda que cuando tiene que aparecer un liderazgo casi natural”.
El director general de Consum afirma que cuando ve al presidente de Mercadona le dice: “Juan [Roig], a ver cuándo nos dejáis de copiar de una vez”. “Nosotros en algunas cosas nos hemos inspirado”, admite Durich, “pero aunque él pueda decir lo contrario, creo que ellos lo han hecho muchísimo más”. La trayectoria de Consum se ha visto condicionada por la proximidad del actual rey de los supermercados españoles. “Cuando Mercadona empezó, yo llamaba a sus tiendas discotecas. Estaban llenas de espejos, de mármol. Un lujo recargado en el que no veía el producto. Nosotros decidimos ir en la dirección contraria: tiendas humildes, alta productividad y ajustes de todo tipo. Nosotros éramos entonces los baratos del barrio, y ellos, los señores”.
“Tiempo después Mercadona dio un bandazo y optó por un modelo de precio. No era como hoy; eran tiendas en las que entrabas y daba miedo. Nosotros nos quedamos descolgados y decidimos hacer lo contrario: prestigiar los frescos, dar mejor servicio. Fuimos el primer supermercado con frutería autoservicio, hace 25 años”, afirma Durich. Con la crisis la cooperativa cedió e introdujo la marca blanca. Pero sus directivos resaltan que estos productos representan un 23% de las ventas, pero solo un 17% de las referencias en el lineal dentro de su estrategia de ofrecer al cliente “elegir aquello que quiera”.
Orígen información: El País
Cuando se le recuerdan los problemas del cooperativismo a raíz de las dificultades de Corporación Mondragón, de la que forma parte Eroski, el director general insiste en la validez de cualquier forma empresarial que esté bien gestionada. La cooperativa vasca con la que Consum estuvo aliado más de una década, hasta 2004, inspiró en su día a la cadena valenciana. “El suyo fue un caso de muerte por éxito. Pasaron muchos años arriba, no estuvieron dispuestos a pelear lo que había que pelear, no vieron a tiempo los cambios en el mercado, y el que se acomoda… En esto no hago distingos entre una empresa privada, pública o una cooperativa”.
Eroski sigue siendo más grande que Consum. Pero la cadena valenciana ha tenido una evolución mucho mejor en los últimos años. Durich lo atribuye en buena medida al medio en el que cada uno se desarrolló. La cooperativa vasca, mantiene el directivo, estuvo prácticamente “sola” en su territorio original, mientras que la valenciana creció en la selva de los supermercados españoles. Un contexto del que también surgió Mercadona. “A finales de los ochenta, la Comunidad Valenciana estaba catalogada como la zona más competitiva en alimentación. El primer hipermercado de España se abrió aquí. Y las cadenas regionales de supermercados más potentes de la época también nacieron aquí. Desde muy pronto hubo un nivel competitivo superior”.
A finales de los ochenta, Consum era la cuarta cadena valenciana de supermercados. Mercadona tenía ya entonces un tamaño siete veces mayor. En vez de acabar con Consum, la cercanía de la empresa presidida por Juan Roig, convertida hoy en la mayor empresa de distribución española, reforzó a la cooperativa. “Tener un gigante al lado, te obliga. Cuando tienes un competidor tan potente fuera, tienes que extremar el ingenio, la oportunidad, la eficacia”, afirma Durich frente al enorme ventanal de su austero despacho en la sede de Consum, en Silla, un municipio del área metropolitana de Valencia.
La primera tienda de Consum abrió sus puertas en Alaquàs, otro núcleo del histórico cinturón obrero de Valencia, en 1975. El momento clave que explica que 40 años después la empresa siga en pie y creciendo se produjo, según Durich y su director de relaciones externas, Javier Quiles, a principios de la década siguiente.
Hasta 1981 en Consum mandaban solo los consumidores. Pero aquel año los trabajadores asalariados se convirtieron en socios y se pusieron al mismo nivel en el consejo rector de la empresa. “Aquella fue la clave por la que hemos salido adelante. Del cooperativismo europeo, con Francia y Suiza como grandes representantes, donde los propietarios eran solo los socios consumidores, hoy no queda casi nada porque no había un contrapeso de fuerzas”, afirman. Hasta ese momento los clientes decidían toda la estrategia. “Lo único que miraban era que le saliera bien su cuenta. No se preocupaban a fondo por los números porque lo que buscaban era el precio, el producto, que la tienda diera un buen servicio… Si era o no rentable no se valoraba lo suficiente, cuando lo primero que tienes que ser es competitivo y rentable”.
La condición de cooperativa tiene ventajas y también plantea dificultades. Como ejemplo de las primeras, Durich explica que en los albores de la crisis se planteó en el consejo de dirección de Consum la conveniencia de congelar los salarios. “Yo tenía dudas. Había que tener en cuenta que no perdíamos dinero, así que decidimos tantear al consejo social, que es el equivalente al comité de empresa aunque sin sindicalistas, porque son socios trabajadores de la cooperativa”. El director general afirma que la propuesta no se llegó a plantear porque los empleados se adelantaron. “Dijeron que no veían una bajada, pero que al menos había que congelar los salarios. Recuerdo haber pensado que eran más civilizados que nosotros”.
Aquello ocurrió en 2008. El estancamiento de los salarios no se ha roto hasta enero de este año, cuando a instancias de la dirección se ha aprobado un aumento del 1%. “Con la peculiaridad de que se ha excluido a directivos y ejecutivos y se ha aplicado a la base de los trabajadores, más del 80% de la plantilla”. A partir del segundo año de contrato, estos trabajadores de Consum ganan de media 1.553 euros brutos al mes sumando conceptos como las bonificaciones por resultados.
En el lado de los obstáculos, Durich afirma que llegar a la “madurez” en una cooperativa como Consum, con 2,4 millones de socios clientes y más de 11.000 socios trabajadores, “requiere tiempo y muchas crisis”. “Es mucho más fácil arrancar cuando alguien llega con el dinero y manda que cuando tiene que aparecer un liderazgo casi natural”.
El director general de Consum afirma que cuando ve al presidente de Mercadona le dice: “Juan [Roig], a ver cuándo nos dejáis de copiar de una vez”. “Nosotros en algunas cosas nos hemos inspirado”, admite Durich, “pero aunque él pueda decir lo contrario, creo que ellos lo han hecho muchísimo más”. La trayectoria de Consum se ha visto condicionada por la proximidad del actual rey de los supermercados españoles. “Cuando Mercadona empezó, yo llamaba a sus tiendas discotecas. Estaban llenas de espejos, de mármol. Un lujo recargado en el que no veía el producto. Nosotros decidimos ir en la dirección contraria: tiendas humildes, alta productividad y ajustes de todo tipo. Nosotros éramos entonces los baratos del barrio, y ellos, los señores”.
“Tiempo después Mercadona dio un bandazo y optó por un modelo de precio. No era como hoy; eran tiendas en las que entrabas y daba miedo. Nosotros nos quedamos descolgados y decidimos hacer lo contrario: prestigiar los frescos, dar mejor servicio. Fuimos el primer supermercado con frutería autoservicio, hace 25 años”, afirma Durich. Con la crisis la cooperativa cedió e introdujo la marca blanca. Pero sus directivos resaltan que estos productos representan un 23% de las ventas, pero solo un 17% de las referencias en el lineal dentro de su estrategia de ofrecer al cliente “elegir aquello que quiera”.
Orígen información: El País
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